Ana Maria Odagiu

Project Manager- Sales Academy – Vodafone- Divizia retail

“Prin proiectul de consultanta in resurse umane  realizat de Ema Grigore am reusit sa actualizam grila de salarizare, sa determinam consultatii de vanzari sa fie mai loiali companiei , am scazut rata de plecare de la 12% pe luna la 4,5% si am creat un plan de cariera corelat cu performanta. Toate aceste activitati au avut un impact imediat asupra performantei in vanzari si au creat o baza de lucru pentru alte proiecte ale companiei.

Gheorghe Hudici

Director National de Vanzari Domo retail

“This is to certify that Mrs. Ema Grigore and her company and colleagues were our partners in a training program.
Training with NEW ELITE CONSULTING would score a really high mark, most probably because of the ability of their consultants to match very well the needs of the client with the know-how and the personality of the trainers.
People realized that the changes appeared due their efforts of putting in practice what they learned on trainings and this gave them trust, power, inspiration and increased their loyalty.
We see Mrs. Ema Grigore as a professional with whom we had a good business relationship.“

Lucian Iancu
Director Tebodin Romania Consultants & Engineers SRL

“La noi cel mai bine a functionat programul prin care am rezolvat conflicte (STAR PEOPLE). De atunci, colegii mei sunt mult mai constienti si vad clar o schimbare in modul in care relationeaza cu ceilalti. Ne-au placut mai ales  role-play-urile si faptul ca trainerul a fost foarte flexbil si s-a pliat pe grupul nostru, mai mult decat vorbaret.“

Mihaela Enache
Director Operational Amromco Energy

“Trainingul agentilor de vanzari insotit de o evaluare a abilitatilor si potentialului acestora a constituit baza unor decizii manageriale extrem de utile pentru compania noastra. Extiderea teritoriala si atragerea de noi clienti s-au datorat intr-o buna masura faptului ca avem oameni instruiti si cu atitudine ofensiva,asa cum o cere realitatea din piata.”

Emil Bejan

Director national de vanzari Autobrand

“ Evaluarea este primul serviciu la care am apelat , e important mai ales in domeniul nostru de real estate sa avem oameni ofensivi si inteligenti. Pe baza ei ne-am dat seama cu exactitate de motivatia si modul de reactie al fortei de vanzare dar si de carentele care trebuie rezolvate in cel mai scurt timp la oamenii nostri “

Andrew Prelea- CEO South Pacific Constructii

http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/banii-de-la-banci-depind-de-planul-de-afaceri-2215.html

“In general, planul trebuie sa contina elementele reale ale afacerii – de la care se porneste analiza – si o proiectie pe viitor. De fapt, ca sa-ti faci un plan de afaceri este nevoie de o viziune sistemica asupra intregii afaceri si a dinamicii acesteia in timp, adica trebuie sa vezi cum va evolua”, Ema Grigore, consultant CODECS. “

Pe atunci lucram in directia in care multe afaceri fiind la inceput sau avand nevoie presanta de capital nu il puteau obtine decat prin a demonstra bancilor ca au o gandire strategica cuprinsa intr-un document.

Gandirea strategica demonstra capacitatea de sustenabilitate, lichditatea, cash flowul si  si profiturile viitoare.

Am analizat sute de bilanturi ale multor companii din tara care veneau la noi ca la Mecca pentru ca banii erau atunci vectorul dezvoltarii iar acum al supravieturii.

Nu noi dadeam banii, ci bancile, insa  timide si neinteresate nu promovau schemele de finantare avantajoase cu bani europeni sau pe cele din capital propriu. Nu le comentez strategia lor de marketing, nu asta e ideea.

Uitandu-ma in prezent ca un arc peste timp, m-a frapat necesitatea care se repeta ciclic la interval de 12 ani, si acum, mai mult ca oricand,  firmele  au nevoie de un plan de afaceri, dar ca sa supravietuiasca, ca sa se repozitioneze pe piata.

Nimeni nu putea in anul 2000 sa vada peste timp ce se va intampla in 2012. Principiul strategiei de afaceri a ramas acelasi, ca in billiard, nu poti baga bila in gaura, decat daca anticipezi unde va lovi si ce traiectorie trebuie sa ii imprimi, tu ca lider sau ca om de strategie.

Trecand 12 ani de antreprenoriat, consultanta si pozitii de Top Management, am observat anumite patternuri la firmele cu profil antreprenorial si cu actionariat romanesc,  cu care am interactionat in timp.  Toti cei care au visat sa se imbogateasca peste noapte au esuat. Toti cei care la inceputul anului 2000 se lansau in afaceri profitabile pe termen scurt , acum sunt demult istorie. Va mai aduceti aminte de industria de lohn ?

Toti cei care au gandit la afacerea lor ca la ceva evolutiv , ca la un organism pe care au dorit sa il dezvolte in timp, anticipand evolutia pietei si facand eforturi, uneori disperate, de a ajusta echilibrul financiar , au rezistat si sunt pe piata si acum. Actionarii care au inteles atunci , in intervalul de 12 ani , ca a nu devaliza capitalul din firme pentru vila ,piscina si X6, este o buna strategie si ca acestea vin oricum in timp daca ti le doresti neaparat, acum sunt intr-un bun echilibru de viata de familie si afacere, au timp sa calatoreasca si sa investeasca in alte proiecte de interes.

A-ti face un plan de afacere in 2012 e mult mai dificil ca in 2000, pentru ca auspiciile nu sunt unele de speranta iar in opinia mea, ce traim acum este adevarata realitate economica, recesiunea nu va trece ci va lasa loc unei alte realitati economice , nu neaparat mai roz, dimpotriva, din ce in ce mai competitiva.

Ingredientele necesare sunt aceleasi si atunci ca si acum : strategia de afaceri porneste de la strategia de marketing continua cu cea de vanzari sustinuta de latura financiara si de potentialul resurselor umane. Daca oamenii din aceste posturi nu au gandire strategica cat sa se opreasca din miscarea browniana cotidiana  si sa ajute liderul organizatiei in a se repozitiona strategic pe piata , fie trebuie educati sa o faca, fie o pot face altii in locul lor.

Tot in acel articol scriam despre greselile pe care le fac cei care intocmesc planurile de afaceri.

Cele mai frecvente greseli si ce trebuie sa evitati atucni cand va intocmiti un plan de afaceri strategic:

greseli de marketing – exagerati cu descrierea fulminanta a produsului, caracteristicile lui, fara sa va bazati pe studii de piata sau cercetari calitative .
necunoasterea competitiei – nu se poate stabili exact pozitia firmei pe piata. Daca nu aveti la cine sa va referiti, nu puteti sti unde va pozitionati dvs.
lipsa unei strategii concrete, lipsa de orientare – din cate segmente de clienti aveti, nu stiti pe care sa mergeti sau le abodati pe toate cu eforturi uriase si pierderi .
greseli de management, de administrare – lipsa de experienta, investitii gresit abordate (care nu produc profit), repartizarea profitului la sfarsitul anului pentru dividende si nelasarea unei parti pentru investitii si dezvoltarea firmei.
greseli financiare – supradimensionarea unor venituri sau subdimensionarea unor cheltuieli.
strategia nefundamentata a preturilor – dvs. presupuneti ca ele cresc cu 5%, dar in realitate ele cresc mai mult.

Si in final , o ultima recomandare pentru cei care doresc sa apeleze la consultanti in acest domeniu. Verificati backroundul si gandirea strategica a consultantilor dvs, nimeni nu va poate ajuta in strategia firmei daca nu au expertiza reala, pe campul de lupta, nu in sala de curs, in marketing, financiar, resurse umane , vanzari.

Mult success !

Ema Grigore

Senior Business Consultant

New Elite Consulting

a new world, a new elite

• Vanzare efectiva 5%
• Small Talk 8%
• Intreruperi si solicitari diverse clienti 8%
• Timp petrecut in masina  41%
• Asteptarea in sediul clientului 6%
• Cold calling  6%
• Planificare  5%
•  Alte activitati  8%
•  Prinz 13%

Dacă ne uităm mai atent la activitatile  unui agent de vânzări, este posibil să le enumeram astfel incat sa ne dam seama care sunt activitatile cheie.  Acest lucru ne poate ajuta la organizarea timpului intr-un mod mai eficient şi pentru obţine  mai multe intr-o  zi lucrătoare.

Planificare

• Planificare săptămâna viitoare in agenda
• Realizarea unui  plan de vânzări lunare și anuale
• Planificare zilei, apeluri clienti
• Întâlnire cu managerul direct pentru a discuta despre obiective şi rezultate
• Telefoane de planificare a vizitelor pe teren,
• Cercetarea potenţialilor clienţi
• Analiza baza de clienti existenti

Prospectare

•  Teleprospectare clienţii existenţi
• Teleprospectare potenţialii clienţi  si trimiterea de e-mailuri
• Solicitarea de recomandari pentru a identifica clienti potentiali
• Participarea la tirguri si expoziţii
• Realizarea de  publicitate

Vânzare

• Prima vizita de vanzare.  Constatarea nevoilor clientului.
• A doua vizitaa si prezentarea unei oferte.
• Urmarirea obtinerii unei decizii de cumparare
• Telefoane pentru a obtine decizia
• Prezentari la grupe de clienţi potenţiali
• Activitati post vanzare, customer care.

Activitati administrative

•  Pregătirea rapoartelor
• Inregistrarea clientului in baza de date
• Participarea la sedinte interne
• Participarea la cursuri
• Drumul catre client
• Timpul petrecut între vizite
• Timp pierdut cu intalniri anulate

 Daca masuram  ceea ce facem într-o zi tipică, suma de timp de vânzare pozitiv şi productiv este destul de mica. Managementul timpului mai eficient ar trebui să însemne că agentul de vânzări isi petrece ziua realizand  mai multe activitati cu specific productiv.

Ganditi-va !. Creşterea de la 5% la 6% a timpului petrecut cu vânzarea la clienţi ar reprezenta o creştere de 20% în productivitate.Timpul productiv al unui agent de vanzari poate fi mazimizat concomitent cu reducerea ciclului de vanzare in cat mai multe situatii posibile

Intelegerea obiectivelor Transavia

Dupa vizita realizata la Transavia am inteles si respectam urmatoarele obiective de instruire :

1. Sa atragem participantii catre valorile companiei astfel incat sa uniformizam aplicarea acestora la sediul central.
   
2. Sa discutam mai in detaliu valorile cu participantii din Brasov, unde exista o diferenta de cultura organizationala ( datorita achizitiei si inglobarii echipei de acolo),
3. Sa subliniem ideea principala ca pentru a pastra pozitia de lider de piata,  managerii si angajatii trebuie continue sa creada si sa aplice valorile Transavia.
4. Sa imbunatatim comunicarea interna pentru ca succesul ei se reflecta in comunicarea externa cu partenerii, clientii si furnizorii.
5. Sa convingem participantii de faptul ca au un rol activ in dezvoltarea companiei si in cresterea performantelor ei.

Solutia  personalizata

Pentru a atinge obiectivele de instruire comunicate de Transavia solutia de instruire agreata este :

1. Realizarea  unui  DVD  cu durata de 10- 15 min in care Directorul General, managerii de top si angajati cu performante sa ofere exemple despre cum aplica zilnic valorile Transavia. DVD-ul va ramane la Transavia pentru instruirea noilor angajati.
2. Consultanta in transpunerea valorilor organizationale in comportamente si crearea unui suport de curs personalizat integral – 15 zile.

2. Training cu durata de o zi ( 8 ore) pentru cinci serii de curs , fiecare avand 15 persoane.

3. Realizarea unei brosuri cu valorile Transavia si cu rezumatul ideilor principale din curs.

Dupa training , am furnizat  managementului companiei indicatori prin care pot masura aplicarea comportamentrlor dorite prin :

•  Observare directa  a sefilor de echipe si de comportament,
• Aplicarea de chestionare pentru angajati , prin care verifica modul de intelegere si aplicare a valorilor companiei.
• Pentru noii angajati DVD-ul cu exemplele filmate se foloseste pentru instruire si adaptare profesionala.

Rezultate obtinute

Compania a crescut real in rezultate si in coeziune strategica , lansand noi produse si mentinandu-si pe piata pozitia de lider.

Povestea de succes ilustreaza cum am ajutat 10 middle manageri sa isi organizeze mai bine timpul si sa isi simplifice munca.

Ramona ARmasu e director de HR intr-o companie importatoare si distribuitoare de IT.  Ea se preocupa mereu de noile talente din organizatie si si-a dat seama ca in ultimii ani promovase multi tineri manageri fara sa le dea resurse de Know How referitoare la munca in sine.

Problemele:

Solutia:

Sigur ca le puteam vinde un training de time management si rezolvam pe moment problema insa Ramona ar fi ramas cu ea pe cap si dupa ce plecam noi din organizatie.

Pentru a reduce timpul si efortul de a controla o astfel de problema am implementat programul STAR Role care e mai mult decat un training de organizare si time management , include un sistem prin care Ramona si top mangementul puteau controla periodic competentele implementate prin training.

Iata cum am reusit sa realizam schimbarea:

1. Am implementat STAR ROLE- prorgramul de training care formeaza competentele de timep management si delegare.
2. Le-am dat o tema concreta si un instrument prin care puteau sa afle factorii de motivare a propriei echipe.
3. Am ajutat-o pe Ramona sa includa in sistemul de evaluare competenta de time management.
4. Am furnizat top-managementului un sistem simplu de observare a comportamentelor de organizare a timpului.

Succesul

“ Am inteles ce greseam si e mult mai simplu acum sa ma impun in fata echipei pentru ca nu autoritatea rezolva treburile ci mai ales faptul ca stiu pe ce “butoane “ sa apas si mai ales cum sa imi organizez timpul” ne-a spus Adelina Balan- manager de achizitii.

Povestea de succes ilustreaza cum am ajutat un manager general sa reduca cu  peste 50% timpul si eforturile  alocate pentru rezolvarea de conflicte.

 Una din companiile care activeaza in mediul oil& gas ofera servicii de excelenta in domeniul prospectiunilor si extractiei de gaz. Avand  un CEO american si un director executiv roman compania respecta cele mai inalte standaarde dar este supusa unor presiuni uriase din mediul extern. Am fost contactati de directorul executiv pentru a rezolva o problema legata de cultura organizationala, mai  ales legate de colaborarea in echipa  si comunicare. Am vorbit cu ea si am stabilit sa  aplicam doua chestionare: unul care gaseste principalele 10 blocaje din echipa si al doilea care identifica principalele 10 probleme de comunicare.

Problemele:

ECHIPA:

• Nu toti trag in aceeasi directie, lipsa spirit de echipa.
• Obiectivele nu sunt clar comunicate sau lipsesc.
• Echipa innabusa dezvoltarea indivizilor.

COMUNICARE:

• Tensiuni interne frecvente, conflicte permanente, ton ridicat, atmosfera inchisa.
• Comunicare interdepartamentala defectuoasa.
• Comunicare manager – subordonat incompleta: lipsa claritate obiective, lipsa delegare.

Provocari si efecte nedorite

• Sedintele lor se terminau cu tipete si cu usi trintite.
• Climatul organizational era tensionat in unele arii.
• Toate conflictele ajungeau pina la CEO care pierdea in medie 10 ore pe saptamana rezolvand conflicte.
• Se cauta intotdeauna vinovatul in loc sa se caute solutia.
• Oamenii din echipe nu se simteau sprijiniti de sefi.

Solutia:

Ne-am dat seama ca oamenii pur si simplu nu stiu ce avantaje are munca in echipa, nu realizau faptul ca ei contau atat ca indivizi cat si ca membrii ai echipei de management si nu erau constienti de efectul pe care il creau prin comportamentul lor. Asa ca le-am propus un teambuilding si un curs de comunicare manageriala.

Iata cum am reusit sa realizam schimbarea:

1. In cadrul unui workshop “Atelierul de reparat echipe” am discutat deschis despre problemele cu care se confruntau.  I-am intrebat daca se regaseau in ele si daca le creeaza neplaceri la locuil de munca.  Asta m-a ajutat oarecum pentru ca jumatate din problema era rezolvata.  CEO a fost prezent la fiecare exercitiu desi trebuia sa i le traduc in engleza.
2. A doua zi i-am dus pe teren si am realizat impreuna o serie de exercitii de teambuilding. Secretul este ca nu se pot rezolva decat daca se lucreaza in echipa si au impact la nivelul increderii si sprijinului de nivel fizic si psihic.
3. La finalul zilei le-am explicat diferenta dintre abordarea de tip conflictual si abordarea colaborativa, folosind un exemplu foarte simplu si amuzant.
4. Cursul de comunicare manageriala, parte a programului S.T.A.R. a fost construit potrivit mentalitatii romanesti si culturii organizationale. 

Implementare si training

Odata cu fixarea comportamentelor de comunicare corecta, directorul executiv a beneficiat de un raport de follow up prin care putea sa urmareasca in detaliu mentinerea comportamentelor pozitive.

Succesul

Directorul executiv mi-a spus ulterior  ca dupa Atelierul de reparat echipe ,  atmosfera este mult mai relaxata, iar managerii “certareti” au invitat-o la sedinta lor in care nu a mai trantit nimeni usa si in care lucrurile s-au derulat firesc. Mi-a spus ca inclusiv CEO e multumit pentru ca nu il mai bate nimeni la cap cu probleme inutile  si poate fi mult mai eficient in alte arii operationale.

Probleme :

PROVOCARI

• Allianz este o companie de “productie” si in acelasi timp de “vanzari” folosind canale foarte sofisticate si avand procese de IT  si mentenanta complexe.
• Cateva din diviziile importante aplicau un fel de urmarire si control al activitatilor combinat cu urmarirea obiectivelor  insa acest lucru nu se extindea si la departamentele suport.
• In istoria companiei nu au existat consecinte imediate si clare ale non- performantei, chiar si la 70% din obiectiv oamenii luau un bonus.

CULTURA ORGANIZATIONALA

• Departamentele suport nu intelegeau ce legatura este intre activitatea loc si rezultatul companiei.
• Managerii nu cunoasteau alte parghii de motivare decat banii prin urmare exista riscul sa “modifice favorabil” sistemul pentru a rasplati prin bonus munca oamenilor de peste an.
• Nimanui nu ii venea sa creada ca vor exista consecinte, desi toti le doreau .

ALTE PROVOCARI

Sa gasim un sistem de evaluare al performantelor  pentru oamenii cu activitati extrem de diferite, cu “out-puturi diferite” , ale caror performante se masurau diferit a fost una din provocari.Sa nu permitem managerilor sa manipuleze sistemul, deci sa il ferim de erori de subiectivitate a fost alta insa mult mai usoarta

SOLUTIA

Am proiectat si implementat sistemul de evaluare pas cu pas construind schimbarea de jos in sus si de sus in jos.I-am ajutat sa dezvolte un proiect cu 3 prioritati de actiune fiecare cu durata de 4 saptamani.

IMPLEMENTARE Am instruit membrii de Board si apoi toti managerii care urmau sa fie evaluatori  atat in folosirea sistemului cat si cu role-playuri distincte in situatii diverse de evaluare.

SUCCESULAnul pilot a fost un real succes . Ne-am incadrat in distributia statistica a performantelor cu o eroare de maxim 5% , oamenii au vazut consecinte clare ale sistemului , iar concluziile anului urmator au vizat dezvoltarea competentelor de leadership cu preponderenta.

Ati fost promovat ? Felicitari ! Din practica de 10 ani pe piata de training din Romania am descoperit cateva din miturile in care multi manageri nou promovati credeau, si pe care le-am demontat , in beneficiul lor. Aceste credinte comune pot parea simpliste totusi le-am intalnit chiar si la oameni care pareau siguri pe ei si pe misiunea lor in organizatie.  Apartin unor manageri  din companii romanesti si multinationale cu domenii din cele mai diverse de activitate.  Va invitam sa le cititi si sa ne povestiti propriile experiente.

1. E suficient sa fiu prieten ca si pina acum cu colegii mei si treaba va merge de la sine.
2. Am fost promovat, deci colegul care viza acelasi post e un potential dusman.
3. Nu se schimba nimic, voi munci la fel de mult ca pina acum dar pe bani mai multi.
4. Daca tratez cu respect oamenii mai in varsta din echipa ma vor accepta  chiar daca sunt mai tinar dar sef.
5. Nu am cum sa motivez oamenii pe timp de criza, ca nu sunt bani de salarii.
6. Ma inteleg bine cu seful meu deci imi va da toate resursele de care am nevoie,
7. In compania noastra sunt suficiente proceduri , rolul meu este doar sa controlez sa se respecte.
8. Voi fi tot timpul cu usa deschisa le voi da oamenilor raspunsul la toate intrebarile,
9. E suficient sa le spun oamenilor ca vreau sa se faca ceva si se rezolva.
10. Toti oamenii au puncte slabe, eu le stiu deja pe ale colegilor si ma voi folosi de ele.

Sunt comune aceste mituri ? Le-ati intalnit si la manageri cu experienta ? Va astept sa comentati , in posturile urmatoare va voi spune si cum le puteti demonta atat in voi cat si in oamenii pe care ii conduceti.